Du management classique à la responsabilisation des collaborateurs

Les progrès technologiques liés, notamment, à l’automatisation des tâches répétitives et à la digitalisation croissante des processus, ont permis l’apparition de nouvelles formes de travail, affranchies des contraintes géographiques. Un quart des salariés français ont recours au télétravail, selon une enquête réalisée par l’IFOP en novembre 2017. Toujours selon cette enquête, menée auprès de 400 dirigeants et 1 500 collaborateurs, 58 % de ces derniers sont satisfaits du télétravail. Pour accompagner cette évolution, il a été nécessaire pour les entreprises d’explorer de nouvelles pistes d’organisation du travail qui tendent vers plus d’autonomie des salariés et conduisent inéluctablement à leur responsabilisation. L’entreprise gagne ainsi en performance et parvient à optimiser ses ressources, grâce à une implication et un engagement de chacun.

Responsabiliser ses collaborateurs implique une approche globale qui requiert l’adhésion de toute l’organisation. Les recherches récentes de Daniel H. PINK et de Dan ARIELY montrent que la rémunération n’est pas la principale source de motivation même si, bien évidemment, elle reste un élément important. “Et croire qu’une augmentation salariale ou une prime va motiver un salarié à long terme est une erreur. L’effet d’une augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux à trois semaines” a indiqué, pour sa part, Zwi SEGAL, docteur en psychologie du travail.

Il existe un point commun à tous les groupes à forte notoriété : une culture d’entreprise et un fort sentiment d’appartenance. Que ce soit Google, Apple ou Toyota, les collaborateurs de ces firmes se reconnaissent dans une culture commune et sont fiers de contribuer au succès de leur entreprise. Ces groupes ont réussi à maximiser l’implication de leurs salariés grâce aux valeurs fédératrices qu’ils véhiculent, mais surtout en adoptant une approche transversale, basée sur la communication continue et la promotion du savoir et du savoir-faire. Une culture d’entreprise comprenant des programmes adaptés de formation et de gestion des talents est également nécessaire. Cela passe notamment par le développement des compétences interpersonnelles, de l’intelligence émotionnelle et de l’implication. Dès lors que les objectifs de l’entreprise sont partagés et clarifiés, il devient plus facile de responsabiliser les équipes et obtenir leur engagement.

Responsabiliser les collaborateurs est le meilleur moyen de les fidéliser. En les impliquant dans les objectifs et stratégies de l’entreprise, en leur permettant une plus grande autonomie et une plus grande marge de manœuvre, l’entreprise favorise le développement de leurs compétences et de leurs qualifications. Une plus grande motivation ne peut avoir qu’un impact positif sur la productivité globale et, par conséquent, sur le chiffre d’affaires. La responsabilisation va ainsi encourager la prise de risque intelligente, libérer la créativité des salariés et renforcer leur capacité collective d’exécution. Dans un contexte fortement concurrentiel, cela représente un axe de différenciation majeur, à même de maximiser la compétitivité de l’entreprise.

Du côté de la direction, il n’est plus nécessaire de micro-manager ses équipes. Les gains en temps et ressources pourront être redirigés vers des préoccupations plus stratégiques.

Par ailleurs, dans un monde où les compétences pointues et les talents se font de plus en plus rares, la responsabilisation des collaborateurs s’avère un atout de taille. En effet, elle permet d’améliorer la marque employeur et d’accroître, de ce fait, la capacité de l’entreprise à attirer les meilleurs talents. Aussi, et pour peu que le besoin s’en fasse sentir, l’entreprise réussira plus aisément à pourvoir des postes dans le management en interne. La raison étant qu’elle dispose d’acteurs responsabilisés, aguerris à la culture et aux valeurs de l’organisation et donc parfaitement aptes à prendre le relais.

La responsabilisation des collaborateurs offre un avantage compétitif certain pour l’entreprise et constitue une plus-value économique au même titre que l’innovation ou la productivité. Cependant, le schéma organisationnel doit respecter certaines règles, la plus importante étant la conjugaison des efforts, sans oublier le rôle pivot de la gestion des ressources humaines.

Contrairement au management collaboratif classique où le manager est en charge du bien-être de ses équipes, la responsabilisation implique un partage de ces responsabilités qui peut ne pas être du goût de tous. Ceux qui n’adhéreront pas au principe, par peur de devoir prendre des décisions difficiles, risquent d’être exclus, soit par eux-mêmes, soit par leurs collègues qui considéreront qu’ils freinent leurs performances et nuisent au climat.

Du point de vue de certains cadres dirigeants, accorder plus de marge de manœuvre à leurs équipes peut s’accompagner d’un sentiment de perte de contrôle, d’autant plus lorsque les enjeux sont stratégiques pour l’entreprise.

À cet égard, les managers doivent prendre conscience du fait qu’il est parfois impossible de tout faire tout seul. Au lieu de percevoir la délégation des responsabilités comme une perte de contrôle, il convient plutôt de la considérer comme un transfert d’expérience et une étape dans le processus de responsabilisation. Enfin, il est important pour le manager d’accepter que les collaborateurs réalisent les tâches d’une manière différente de la sienne.